在目前集成环保灶产品终端客户争夺激烈的今天，好多品牌常常因为各个经销商规模销量的不同，将主要的人力、精力都放在销售较大的少数几个经销商身上，当货源紧张时，这种情况更加明显，……小规模经销商感到没有公司的亲近感，也就谈不上归属感，久而久之，就会动摇去经销其它的产品。”荣获中国集成灶十大品牌之一的杰森品牌营销总监周阳分析地指出“错误地对待客户，这是制约品牌发展的决策失误 ！”
“一些规模不大的经销商，其实很让我感到欣慰——因为他们仍忠于我们，也同样努力地拼博在一线！以前“归属感”常被我们用在内部员工身上的词语，意识到它同样作用于合作伙伴更为合适。的确，就他们个体来说都是小规模的，最大的年销售额也才不超过200万元，但他们加起来绝对贡献率并不小的。如此重要的一个群体，我们如何能够忽略，所以杰森公司的思路是：一视同仁、手心手背都是肉！”
众所周知，我国的整个环保灶行业出现了“区域割据、规模小、管理弱、信誉差”等阻碍产品流通的特点，迫使以厨电行业为代表的一些先觉醒的企业走上自建销售渠道的道路，或建立品牌专卖店、店中店，或成立特许加盟店，成为自己产品流通的骨干渠道。和一些大的综合性厨电流通商相比，他们在规模、人才力量和资金储备等方面都存在较大的差异，他们唯一可以利用并促使自己发展的就是勤奋，试想在渠道商有了初步的资金和人才积累后，谁又不希望发展壮大。但是，如同个人的成长，从婴儿到少年，从少年到青年、到中年，都需要一个成熟的经验者给予指点，作为可以依赖并推动自己发展的“经验者”。比如杰森产品的专卖店主多选择杰森，美大的多选择美大一样，这时候杰森、美大扮演的角色就已经不单纯是产品提供商了，还有一层母体依赖或成功引导者的意味。然而，我们却有很多企业忽略了这一点。
通常地，集成环保灶企业为获得渠道的控制权，除对渠道进行纯利益的诱惑外，还制订了复杂的激励考核制度，从考核的内容看大致分为以下四大类：
第一是市场占有率的考核，目的是始终保证自己产品在市场上攻城掠池的优势，对同质时代的家电企业来说这一点尤为重要，是企业赚取快速发展的高端产品利润的基础。这一条通常有两种考核方法，一是绝对量的考核，比如某地某经销商必须在自己的辖区内市场占有率达到30%，若低于将被负激励；一是相对位次的考核，比如某一时间理经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第一。
第二是持续销售能力的考核。这一点在一些厨电企业被作为“健康网点”的重要指标考核，要求经销商连续销售或连续回款，对象季节性特点突出的空调产品，企业考核经销商这一点更显重要。
第三是网络的再建设能力的考核。网络的再建设能力是指经销商自己向下一级拓展渠道的能力。因为在2、3级以下市场上，这种能力被家电企业看作能否获得竞争优势的关键因素，所以此项指标考核被意欲以市场覆盖取得成功的企业常用。
第四是维护市场形象或进行独立市场推广能力的考核。前者是对专卖店、店中店、特许加盟店等性质渠道商的特殊要求，后者则是企业强化终端市场推广能力的有效保障。
除此外，有些厨电企业还对渠道商的服务和物流控制能力进行考核。然而，无论四种还是六种考核因素，从统和起来对渠道商的激励效果来看，不难发现家电企业实际在激发中间渠道商的主观能动性上，还缺少更多人性化的东西，更加持久作用的东西，比如前面提到的中小渠道商在发展过程中需要的管理理念和实务等的经验支持，就很少被提起，当然这也只是让渠道商产生归属感的一个激励而已。
“一些规模不大的经销商，其实很让我感到欣慰——因为他们仍忠于我们，也同样努力地拼博在一线！以前“归属感”常被我们用在内部员工身上的词语，意识到它同样作用于合作伙伴更为合适。的确，就他们个体来说都是小规模的，最大的年销售额也才不超过200万元，但他们加起来绝对贡献率并不小的。如此重要的一个群体，我们如何能够忽略，所以杰森公司的思路是：一视同仁、手心手背都是肉！”
众所周知，我国的整个环保灶行业出现了“区域割据、规模小、管理弱、信誉差”等阻碍产品流通的特点，迫使以厨电行业为代表的一些先觉醒的企业走上自建销售渠道的道路，或建立品牌专卖店、店中店，或成立特许加盟店，成为自己产品流通的骨干渠道。和一些大的综合性厨电流通商相比，他们在规模、人才力量和资金储备等方面都存在较大的差异，他们唯一可以利用并促使自己发展的就是勤奋，试想在渠道商有了初步的资金和人才积累后，谁又不希望发展壮大。但是，如同个人的成长，从婴儿到少年，从少年到青年、到中年，都需要一个成熟的经验者给予指点，作为可以依赖并推动自己发展的“经验者”。比如杰森产品的专卖店主多选择杰森，美大的多选择美大一样，这时候杰森、美大扮演的角色就已经不单纯是产品提供商了，还有一层母体依赖或成功引导者的意味。然而，我们却有很多企业忽略了这一点。
通常地，集成环保灶企业为获得渠道的控制权，除对渠道进行纯利益的诱惑外，还制订了复杂的激励考核制度，从考核的内容看大致分为以下四大类：
第一是市场占有率的考核，目的是始终保证自己产品在市场上攻城掠池的优势，对同质时代的家电企业来说这一点尤为重要，是企业赚取快速发展的高端产品利润的基础。这一条通常有两种考核方法，一是绝对量的考核，比如某地某经销商必须在自己的辖区内市场占有率达到30%，若低于将被负激励；一是相对位次的考核，比如某一时间理经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第一。
第二是持续销售能力的考核。这一点在一些厨电企业被作为“健康网点”的重要指标考核，要求经销商连续销售或连续回款，对象季节性特点突出的空调产品，企业考核经销商这一点更显重要。
第三是网络的再建设能力的考核。网络的再建设能力是指经销商自己向下一级拓展渠道的能力。因为在2、3级以下市场上，这种能力被家电企业看作能否获得竞争优势的关键因素，所以此项指标考核被意欲以市场覆盖取得成功的企业常用。
第四是维护市场形象或进行独立市场推广能力的考核。前者是对专卖店、店中店、特许加盟店等性质渠道商的特殊要求，后者则是企业强化终端市场推广能力的有效保障。
除此外，有些厨电企业还对渠道商的服务和物流控制能力进行考核。然而，无论四种还是六种考核因素，从统和起来对渠道商的激励效果来看，不难发现家电企业实际在激发中间渠道商的主观能动性上，还缺少更多人性化的东西，更加持久作用的东西，比如前面提到的中小渠道商在发展过程中需要的管理理念和实务等的经验支持，就很少被提起，当然这也只是让渠道商产生归属感的一个激励而已。
