中国集成环保灶网在2012年初进行集成灶风云人物专访的时候，我们与秦总聊到科大的销售团队，秦总将自己的团队归结为一个不断学习的团队，地区，做市场、做销售，离不开一支具有战斗力的团队，而只有不断的学习，这个团队才会立于不败之地。那么对于集成灶行业来说，要想打造一个有战斗力的团队，我们应该如何去把握呢？
一是要给员工发展的空间，对人员要适才适岗。团队建设和人才招聘首先要做到适才适岗，人尽其用，选择合适的人才，给予他适合的岗位。如果他本身不具备这方面的能力，不管怎么培养，都是难以获取好的效果的。同样，员工有能力，我们就要给他足够的发展空间。
二是如何留住人，特别是某些重要岗位的人才。当一个人得到精神和物质两方面满足时，才会对公司产生归属感，才能对公司保持忠诚度。对待员工，我们不仅要重“利”还要重“义”，“利”和“义”要相辅相成。山东人以“义”字当先，所以精神层面的激励是必不可少的。有的集成灶企业就做的很好，员工每年都会有一到两次的聚会，参加聚会的包括公司内部人员和他们的家人；并且为每个员工建有亲属档案，当员工的父母、妻子、儿女过生日的时候，公司都会有鲜花和蛋糕赠送；公司每年都会组织员工的旅游；当员工家里有急事，公司都会全力以赴地协助他去解决问题。另外，公司内部还建立专用的员工基金，公司每年都拿出一些费用作为应急基金，员工遇到红白喜事，娶妻生子，买房买车等情况，我们都会拿出来一部分钱来帮助他们解决问题。但是，只靠情义也是留不住人的，还要有好的待遇去留住人才。因为光靠义气和情义，吃不饱肚子，让人家一直跟着你是不可能的，别的公司给的待遇高一点，人家可能就会跳槽。所以一定要将两方面激励结合起来，我们现在的团队非常稳定，这要归功于“义”、“利”结合。
三是要重视培训，让员工意识到培训是一项福利待遇。目前，培训已经成为公司业务发展中一个重要的环节，已经作为常态化的业务定期举行。通过培训，不只帮助员工提高业务能力和销售技巧，更重要的是要他们意识到这是一种福利，对于他们的生存和发展是极有帮助的。
四是健全的激励机制，对核心骨干实行股权激励。一般来讲，按照“二八”定律，公司的业绩或销售利润增长是靠20%的业务骨干创造实现的，所以我们必须留住和用好这部分人。我们特别重视骨干人员的激励和培养，给他们提供一个好的展示舞台和工作平台。
对于主要的骨干人员，除了底薪＋提成＋年终分红，有的还需在公司内部推行股份制，城区、下县、卖场这三个部门的主要负责人，我们每年把净利润的5%拿出来对他们进行股权激励，他们只要不离开公司，每年都会获取红利，这样就将自己的前途和命运与公司的发展牢牢的捆绑在一起。公司团队的定首先是要把主要的骨干人员吸引并留住，然后靠他们再招聘和组建一支比较能征善战的团队。
做到以上几点，整个团队将会非常稳定，部门内部也有一套比较好的激励机制，从核心骨干开始，将公司的人才培养理念层层传递下去。
做到以上几点，整个团队将会非常稳定，部门内部也有一套比较好的激励机制，从核心骨干开始，将公司的人才培养理念层层传递下去。
