目前，全国各种类型的集成灶品牌专卖店的建设浪潮一浪高过一浪。厂家和代理商已经意识到专卖店作为自营渠道的好处，对专卖店的建设热情很高。但是热情高不等于就能建设好。很多厂家都有要建专卖店的意识，但在理解和执行尚还局限于做个门头上，认为有了统一的形象、统一的标识、进一些货、补贴一下装修费，体系就建立起来了。有的店主也简单认为装修上一些档次，产品就能卖出好价钱。
而有些厂家特别是中小企业对于专卖店操作的复杂性认识不足，目的也不是很清晰。不考虑自身特殊性，不分行业大小，意识不到自己的优势和劣势，看到了别人开自己也去开，向前推进很盲目。
还有一些厂家在专卖店建设的问题上搞“大跃进”。只追求数量，不要求质量。厂家要求代理商建设专卖店，却“只管生，不管养”。目标定的非常高，今年三百家，明年就跃进至一千家，后年再翻上一两番。结果往往是开店开的轰轰烈烈、热热闹闹，而实际上许多店都举步维艰，最终也难逃关张的厄运。
认识上有误区，对开设专卖店的困难和专业性要求认识不足，会导致实践上体系建设不成功。厂家对专卖店的运营不了解，指导便不能到位。如果对于后期的管理、培训、指导忽略，更会导致专卖店开业一年之内大量关店。其直接的损失虽然是专卖店的店主和代理商，而实际上间接地损失却是厂家。不仅是各种补贴打水漂，而是会降低其他各个店主和代理商开店的信心，最后导致这个渠道体系难以发挥作用。所以，不重视专卖店的专业性和难度，会造成非常严重的后果，会对工商合作产生不利影响。
实际上，专卖店的运营的确是一件技术难度非常高的事情，它的良性建设和正常运营大致要看两部分：一是开店早期和初期能不能站住脚，做到不赔钱。开店一年以内能够实现投入产出基本平衡，至少能够看到未来的发展。二是后期，让店主有持续的赢利能力，形成对当地市场的影响力。
专卖店开设早期主要的风险体现在固定费用的投入很大。在一些大城市，仅店面租金一年的支出就十几万以上。早期的设计指导，涉及到店面的租用面积、地理位置、人员配置和是否配套稳定。这些风险控制指导不到位，势必导致尴尬的结果。另外，专卖店的管理要求也很高，好多人觉得专卖店店面小，不需要什么管理，其实不然。专卖店虽然门店小，但是实际上门店不仅仅需要导购员，还需要推广人员，做好了还需要服务人员，需要各类人员协调动作，没有好的管理难以站住脚跟。
专卖店开店以后，到了第二阶段就涉及到人员管理是不是到位，有没有操作流程可循。在建材城开店，虽然人流有保证，但是能不能转化为实际购买力，需要促销；在社区开店，虽然成本低租金低，但是那里没有现成的客流，能不能通过推广和服务使得客流上来，这都是不容易的事情。管理要求是一般个体户经营的店所不及的，如厂家的管理指导和培训不到位，会直接影响体系的后续发展。
建设一个良好的专卖店体系还有一个难题，就是服务的管理质量。专卖店适合安装类电器行业开设，对服务要求很高。服务做好了，可以提升品牌，提升持续的销售力和服务能力。但是管理不好，你的服务人员和推广销售人员协调配合不好，品牌肯定上不去。服务口碑不好，经营状况肯定也不行。特别是小区店，推广和服务的结合非常重要，没有良好的服务基础，推广就变成了无源之水。尤其是在大城市，要求各种推广方式相结合，比如要采用线下的团购推广，线上线下相结合的组合式推广，这都不是一般的小个体户夫妻店所能解决的。能否借鉴传统卖场现成的模式呢？不成。传统家电卖场的客流是现成的，而社区专卖店没有客流，这就要求我们必须做出服务口碑。然而，服务的管理一定是有流程规范有考核的管理，如回访与评价的管理，而这一点恰恰是代理商和店主们所缺乏的。
所以说，提升开店的成功率，比提高开店的数量更有意义。专卖店的建设、管理和运营除了需要政策支持、费用支持以外，更需要的是系统化的培训和指导。而作为厂家，有责任帮助代理商提升专卖店的生存水平和运营水平，主要的方式就是搞培训，交流经验。
要在自己的体系内开展互动交流。当一个厂家的专卖店体系建设到一定规模的时候，应该在本体系内选择一些成功者，总结介绍他们的经验，开展交流。他们的经验更具有现实性。他们当中可能有的早期开店比较成功的，我们可以直接总结。如怎么选择店址，怎样计算盈亏平衡点；怎样进行早期的促销推广的；怎样实现一个阶段不亏损甚至赢利的；怎样做好服务的初期管理等等。这些经验都值得刚开店的或者即将开店的店主学习和借鉴。
要做系统化的培训。厂家可以选择自己专卖店体系中的核心门店，选择能够带来销量、带来品牌影响力的专卖店，进行一些系统化的培训和提升。培训内容很多，如早期如何选址，实现盈亏平衡，减少开店风险，增加生存几率；装修与设计；推广与促销活动的组织；人员的搭配与组合；激励机制的设计；库存与财务的管理；营销的规范；服务的规范与流程；服务的评价管理；社区促销活动的组织。培训才能使经营提升, 才能使门店具备可持续发展能力。这种培训不是仅仅靠商学院的教材去解决，商学院的教材大部分都是在讲大店的经营，虽然也有相当一批教材讲的是连锁店的经营，但它所讲的连锁店和专卖店有着本质区别。连锁店大部分为超市业态，规模比较大，专卖店虽然也讲统一形象，有特许加盟，统一货源等基本的理论化的东西，但专卖店不一样，店主的管理基础没有，特别是家电的经营又与超市不同，需要做专门的培训讲解。家电专卖店培训需要组织一些有实际经验的，家电业内开专卖店的成功人士来讲课，才能真正解决提升问题。
总而言之，专卖店的建设不仅仅是个“门头”，通过系统化的培训和经验交流来提升专卖店早期生存几率和可持续发展能力，才是专卖店建设的核心和精髓所在。
而有些厂家特别是中小企业对于专卖店操作的复杂性认识不足，目的也不是很清晰。不考虑自身特殊性，不分行业大小，意识不到自己的优势和劣势，看到了别人开自己也去开，向前推进很盲目。
还有一些厂家在专卖店建设的问题上搞“大跃进”。只追求数量，不要求质量。厂家要求代理商建设专卖店，却“只管生，不管养”。目标定的非常高，今年三百家，明年就跃进至一千家，后年再翻上一两番。结果往往是开店开的轰轰烈烈、热热闹闹，而实际上许多店都举步维艰，最终也难逃关张的厄运。
认识上有误区，对开设专卖店的困难和专业性要求认识不足，会导致实践上体系建设不成功。厂家对专卖店的运营不了解，指导便不能到位。如果对于后期的管理、培训、指导忽略，更会导致专卖店开业一年之内大量关店。其直接的损失虽然是专卖店的店主和代理商，而实际上间接地损失却是厂家。不仅是各种补贴打水漂，而是会降低其他各个店主和代理商开店的信心，最后导致这个渠道体系难以发挥作用。所以，不重视专卖店的专业性和难度，会造成非常严重的后果，会对工商合作产生不利影响。
实际上，专卖店的运营的确是一件技术难度非常高的事情，它的良性建设和正常运营大致要看两部分：一是开店早期和初期能不能站住脚，做到不赔钱。开店一年以内能够实现投入产出基本平衡，至少能够看到未来的发展。二是后期，让店主有持续的赢利能力，形成对当地市场的影响力。
专卖店开设早期主要的风险体现在固定费用的投入很大。在一些大城市，仅店面租金一年的支出就十几万以上。早期的设计指导，涉及到店面的租用面积、地理位置、人员配置和是否配套稳定。这些风险控制指导不到位，势必导致尴尬的结果。另外，专卖店的管理要求也很高，好多人觉得专卖店店面小，不需要什么管理，其实不然。专卖店虽然门店小，但是实际上门店不仅仅需要导购员，还需要推广人员，做好了还需要服务人员，需要各类人员协调动作，没有好的管理难以站住脚跟。
专卖店开店以后，到了第二阶段就涉及到人员管理是不是到位，有没有操作流程可循。在建材城开店，虽然人流有保证，但是能不能转化为实际购买力，需要促销；在社区开店，虽然成本低租金低，但是那里没有现成的客流，能不能通过推广和服务使得客流上来，这都是不容易的事情。管理要求是一般个体户经营的店所不及的，如厂家的管理指导和培训不到位，会直接影响体系的后续发展。
建设一个良好的专卖店体系还有一个难题，就是服务的管理质量。专卖店适合安装类电器行业开设，对服务要求很高。服务做好了，可以提升品牌，提升持续的销售力和服务能力。但是管理不好，你的服务人员和推广销售人员协调配合不好，品牌肯定上不去。服务口碑不好，经营状况肯定也不行。特别是小区店，推广和服务的结合非常重要，没有良好的服务基础，推广就变成了无源之水。尤其是在大城市，要求各种推广方式相结合，比如要采用线下的团购推广，线上线下相结合的组合式推广，这都不是一般的小个体户夫妻店所能解决的。能否借鉴传统卖场现成的模式呢？不成。传统家电卖场的客流是现成的，而社区专卖店没有客流，这就要求我们必须做出服务口碑。然而，服务的管理一定是有流程规范有考核的管理，如回访与评价的管理，而这一点恰恰是代理商和店主们所缺乏的。
所以说，提升开店的成功率，比提高开店的数量更有意义。专卖店的建设、管理和运营除了需要政策支持、费用支持以外，更需要的是系统化的培训和指导。而作为厂家，有责任帮助代理商提升专卖店的生存水平和运营水平，主要的方式就是搞培训，交流经验。
要在自己的体系内开展互动交流。当一个厂家的专卖店体系建设到一定规模的时候，应该在本体系内选择一些成功者，总结介绍他们的经验，开展交流。他们的经验更具有现实性。他们当中可能有的早期开店比较成功的，我们可以直接总结。如怎么选择店址，怎样计算盈亏平衡点；怎样进行早期的促销推广的；怎样实现一个阶段不亏损甚至赢利的；怎样做好服务的初期管理等等。这些经验都值得刚开店的或者即将开店的店主学习和借鉴。
要做系统化的培训。厂家可以选择自己专卖店体系中的核心门店，选择能够带来销量、带来品牌影响力的专卖店，进行一些系统化的培训和提升。培训内容很多，如早期如何选址，实现盈亏平衡，减少开店风险，增加生存几率；装修与设计；推广与促销活动的组织；人员的搭配与组合；激励机制的设计；库存与财务的管理；营销的规范；服务的规范与流程；服务的评价管理；社区促销活动的组织。培训才能使经营提升, 才能使门店具备可持续发展能力。这种培训不是仅仅靠商学院的教材去解决，商学院的教材大部分都是在讲大店的经营，虽然也有相当一批教材讲的是连锁店的经营，但它所讲的连锁店和专卖店有着本质区别。连锁店大部分为超市业态，规模比较大，专卖店虽然也讲统一形象，有特许加盟，统一货源等基本的理论化的东西，但专卖店不一样，店主的管理基础没有，特别是家电的经营又与超市不同，需要做专门的培训讲解。家电专卖店培训需要组织一些有实际经验的，家电业内开专卖店的成功人士来讲课，才能真正解决提升问题。
总而言之，专卖店的建设不仅仅是个“门头”，通过系统化的培训和经验交流来提升专卖店早期生存几率和可持续发展能力，才是专卖店建设的核心和精髓所在。
