一、经销商的理想位置
决定经销商业绩的根本因素是什么？
答案是简单的：
（1）零售商：向零售商销售顺畅而厚利，没有进场费、全力推荐；
（2）厂家地域保护、价格最低、补助充分；
因此，银行愿意贷款，优秀人才愿意应聘。
但是，问题在于，集成环保灶的厂商、零售商凭什么对我特别好？
二、怎样掌控零售商
1、什么不是集成环保灶零售业最关键的
（1）地理位置不是关键
任何城市、任何口岸，都有亏损或盈利的酒楼商超。
（2）服务态度也不是关键
许多酒楼服务差、但生意火爆；有些零售企业则无论如何笑脸迎客，最终都是亏损或始终行走在亏损边缘。
2、集成环保灶零售企业成败的最关键因素是什么
（1）控制“不畅销”商品
零售业平均利润最低；绝大多数酒楼在酒水板块亏损；
中国零售企业，目前很少能在2-3年内盈利； 5年收回全部投资已经是很不错；而5年之内必须改造门店，又产生新增投资。
原因是，依赖通道收入的盈利模式，是不可持续的盈利模式，它将导致零售业普遍的“恶性循环”：以“进场费”来决定进场，导致“不畅销商品”更多；从而消费者满意度降低；酒楼自带酒水增多，商超商品周转率降低。
（2）经营顾客欢迎的商品
消费者不满意酒楼的酒、菜，即使你交通便利、装修豪华、服务员微笑灿烂，顾客照样拒绝。即使收进场费，也还是亏损。
（3）与供货商一起培育特有畅销品
最好的方法，是享有供应商的“独享畅销品”。包括独家经营的畅销品或独享的模式。
3、怎样掌控零售商
（1）不要经营“不畅销产品”
即是你能支付“进场费”，也别参与这场傻瓜供应商和傻瓜零售商自相残杀的群殴游戏。
（2）建立“大众化畅销品”供应方面的竞争力
供应价格、账期支持、私人关系等。
（3）提供“特有畅销品”
拥有了零售商需要的“特有畅销品”，就真正牵住了零售商的牛鼻子，它就会永远跟着你走了。
三、“特有畅销品”三部曲
1、定位自己的盈利模式
不做物流型经销商；
不做“终端型经销商”：买断几个零售场所的供应权，依靠“过路费”为生。
立足于零售商的消费者定位、消费者需求，在众多厂商中发现“黑马”，与厂商一起给零售商培育“特有畅销品”，成为某些零售商的“特有畅销品”供应商。
2、识别“黑马”产品---消费者不熟悉、但容易信任的产品
比如法国波尔多的非名庄葡萄酒，消费者不熟悉产品品牌、所以厂家优惠；消费者信任波尔多、所以容易信任你的推荐。
3、寻找厂商
（1）赢利模式：厂商能否一句话讲清楚它的盈利模式。
政府背景、资金、广告等都不重要。
我的客户企业就一句话：以“波尔多俱乐部”的系统技术培育顾客忠诚、刺激长期购买，核心顾客与核心终端互动、放大效应。
（2）品牌心态
老板究竟是投机性的，还是决心做事业、做品牌的。
4、制订对自己有利的合作模式
1、从“协同营销”起步，降低风险
如“厂商协同营销”如“麦当劳--可口可乐”、“肯德基--百事可乐”、“沃尔玛--宝洁”、“家乐福--联合利华”等案例。
（1）战略协同
就是厂家核心能力、目标消费者、核心终端、经销商资源等的“价值匹配”。
（2）管理协同
宝洁与沃尔玛的“管理无缝对接”，仅仅物流成本，每年就节省双方400亿美元。我给客户导入的“组织协同模型”，则是宝洁模式的进一步升华，给厂商双方创造的价值更大：
经销商代表委员会决策：
协调双方的年度营销目标，减少冲突、达到互利；
创意品牌协同营销的策略，制定实施方案；
管理双方企业品牌一些重要的共有元素；
召集更高级别的协调会；
人员业绩交相考核。
（3）成长协同
如我帮助客户建立了“经销商学院”，组织中法专家，结合经销商需求、市场需求，研究“独门绝技”，培训经销商，并以“培训营销”的系统技术支持经-全球品牌网-销商的终端营销。
（4）品牌协同
在产品宣传资料和广告片上宣传对方品牌；
厂家以自己的产品质量、渠道责任和盈利能力，彰显经销商品牌，为经销商品牌增光不抹黑；
互相参与对方的宣传活动；如强裕酒业联合经销商举办的高端人群品鉴酒会；
联合缔造品牌。
2、以厂商之间股权合作为取向
如“基于网络价值的定向增股”、“基于业绩的业绩赠股”等系统的合作计划。
“特有畅销品”，是经销商业态的重要话题。是解决竞争手段同质化、进场费、商业贿赂等系列问题的起点。
值得我们深思。
