集成环保灶行业经过7年的发展，可以说是迅速但又无序，主要表现在厂家之间团结力不够，上游厂家的市场格局顺势调整甚至行业重新洗牌、下游流通渠道变革，仅有纵向覆盖的网络显得单薄脆弱许多，换言之仅有供应链已经不足以解决所有问题了。时势所迫，集成环保灶经销商之间竞合的新经济体将运应而生，我们称之为价值链的催生。
就一个区域内而言，集成环保灶经销商之间由于上游厂家的"同性排斥"而显得壁垒森严，不同厂家的经销商基本上是画地为牢，经销商大多是站在集成环保灶厂家的立场上捍卫即得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到了，在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀，经销商扮演了角斗士的角色。坚守厂家的立场，似乎有其道义上的理由，但厂家立场始终凌驾于经销商利益之上时，我们能否说：集成环保灶发展的七年，其实就是经销商悲壮跋涉的七年。
物换星移，新形势下的区域经销商应该打破"常规"，让利益驾御于立场之上。换言之，区域市场不应该完全被厂家所主导，经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的，少了厂家的"唆使"，区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同，尺有所短、寸有所长，此所谓化干戈为玉帛。
集成环保灶行业区域经销商常态的经营思维是全渠道，一方面降低渠道成本，另一方面获取更多的利润来源，这些都无可厚非。但一个不争的事实，如此经营思路造就的经营规模普遍性的相对弱小，大多都是挣扎在如何解决存活的阶段上。而且在自身企业品牌塑造、运营体系构建以及消费者培养和教育等方面，几乎都无暇顾及，而这些却都关乎能否存活的更好更长久的问题。解决的核心手段就是专业度。
如何由区域集成环保灶市场内小而全的模式转变为精准专业营销，区域经销商首先要学会做减法，分两个方面：一是专注于一个渠道业态的布局。随着渠道业态的发展至今，没有专业的运营思路和技术团队将不足以支撑长久。时下，区域经销商在市场内全渠道覆盖的潜台词：华而不实！二是专注于一个产品系列的锤炼。
什么是秩序？虚的说就是大势，不可违逆，接受并顺应。实的说就是企业的运营策略、规章制度、团队建设等等方面的综合。区域经销商一个普遍性的特征：企业带有老板个人性格特征，老板就是秩序。但通常这样的企业是不稳定的，容易犯错误，很难吸引人才，由于是老板个人利益导向，企业抗风险成能力是很薄弱的。
因此，区域经销商如何建立自身企业的秩序非常迫切。如果一个经销商全年销售额还是依然由老板个人完成60%以上，严格说这样的经销商怎么可能做大做强？这里要说的是在企业内部老板如何筹建相对完善的运营体系和团队建设，由此，老板必须服从这个秩序由主角转变成配角。同样，在建立企业外部横向合作秩序时，如何从单体盈利模式走向追求共赢的赢利模式，让参与的每一方都获取利益这个大趋面前，老板的个人心态更要让位于合作秩序。学会做配角，有时显得比做主角还要重要。
在区域经销商致力于横向合作的同时，我们并不能否认或抹杀纵向合作的重要意义，而且应该在此基础上更有效的绸缪横向联合的高效务实。"横行"定能"霸道"，但能合纵联横，收获的也许是真正意义上的"王道" 合作共赢。
就一个区域内而言，集成环保灶经销商之间由于上游厂家的"同性排斥"而显得壁垒森严，不同厂家的经销商基本上是画地为牢，经销商大多是站在集成环保灶厂家的立场上捍卫即得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到了，在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀，经销商扮演了角斗士的角色。坚守厂家的立场，似乎有其道义上的理由，但厂家立场始终凌驾于经销商利益之上时，我们能否说：集成环保灶发展的七年，其实就是经销商悲壮跋涉的七年。
物换星移，新形势下的区域经销商应该打破"常规"，让利益驾御于立场之上。换言之，区域市场不应该完全被厂家所主导，经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的，少了厂家的"唆使"，区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同，尺有所短、寸有所长，此所谓化干戈为玉帛。
集成环保灶行业区域经销商常态的经营思维是全渠道，一方面降低渠道成本，另一方面获取更多的利润来源，这些都无可厚非。但一个不争的事实，如此经营思路造就的经营规模普遍性的相对弱小，大多都是挣扎在如何解决存活的阶段上。而且在自身企业品牌塑造、运营体系构建以及消费者培养和教育等方面，几乎都无暇顾及，而这些却都关乎能否存活的更好更长久的问题。解决的核心手段就是专业度。
如何由区域集成环保灶市场内小而全的模式转变为精准专业营销，区域经销商首先要学会做减法，分两个方面：一是专注于一个渠道业态的布局。随着渠道业态的发展至今，没有专业的运营思路和技术团队将不足以支撑长久。时下，区域经销商在市场内全渠道覆盖的潜台词：华而不实！二是专注于一个产品系列的锤炼。
什么是秩序？虚的说就是大势，不可违逆，接受并顺应。实的说就是企业的运营策略、规章制度、团队建设等等方面的综合。区域经销商一个普遍性的特征：企业带有老板个人性格特征，老板就是秩序。但通常这样的企业是不稳定的，容易犯错误，很难吸引人才，由于是老板个人利益导向，企业抗风险成能力是很薄弱的。
因此，区域经销商如何建立自身企业的秩序非常迫切。如果一个经销商全年销售额还是依然由老板个人完成60%以上，严格说这样的经销商怎么可能做大做强？这里要说的是在企业内部老板如何筹建相对完善的运营体系和团队建设，由此，老板必须服从这个秩序由主角转变成配角。同样，在建立企业外部横向合作秩序时，如何从单体盈利模式走向追求共赢的赢利模式，让参与的每一方都获取利益这个大趋面前，老板的个人心态更要让位于合作秩序。学会做配角，有时显得比做主角还要重要。
在区域经销商致力于横向合作的同时，我们并不能否认或抹杀纵向合作的重要意义，而且应该在此基础上更有效的绸缪横向联合的高效务实。"横行"定能"霸道"，但能合纵联横，收获的也许是真正意义上的"王道" 合作共赢。
